上司にだけ都合の良い成果主義ではやる気も失せる
松本圭介
＜年功序列に安住する年配社員＞
世間では大企業が次々と成果主義を導入している。取引き先の会社も導入したことを受けて、わが社も昨年から成果主義に踏み切った。
成果主義が導入されれば、仕事において具体的に目に見える成果を生み出すことが求められる。成果が出せなければ、最悪の場合、昇給もボーナスも大幅に減額される。
私の会社は30年続いている製造業で、不二家と同様の同族経営だ。この30年の間に社員は増えたが、転職ブームなどで中堅社員はいなくなり、ベテランと若手しか残っていない。多くのベテランは年功序列に安住し、若手はいくら一生懸命働いても余り評価されなかった。
そんな会社で働いていたから、私は当初、成果主義の導入に大きな期待を寄せていた。それまでの年功序列では、勤続年数が長い社員はそれだけで給料をたくさんもらえるが、若手はいくらがんばっても少ししかもらえない。正直、勤続年数が長い社員は高い給料に見合うだけの仕事をしているのか疑問だった。
長く同じ職場で働いていると、手抜きをする狡さも覚えてしまうようだ。「定年まであと少しの我慢だ」と考えているのか、自己保身ばかりが目に付いて仕事に意欲が感じられない人が多かった。
残念ながら私の職場で働く50歳以上の社員は全員、自分の手前勝手な都合を平気で振り回していた。仕事上の改善点を提起しても、「そんなことどうでもいい」と取り合わず、「疲れるからそんなことは嫌だ」と平気で拒否していた。
私は成果主義の導入により、年功序列に安住するこんな社員の給料を削り、その分を真面目に努力している若手の給料に回してくれるのかと期待した。
＜能力無き上司が評価するのはおかしい＞
しかし、成果主義が導入されて１年経つが、問題は山積みだ。
最大の問題は、そもそも成果を評価する役付きの上司が、評価の視点や方法をまったく理解していないことだ。本気で成果主義を導入するのなら、現場で社員を評価する役付きの仕事は、将来課長や部長になれるような能力ある社員が行うべきだだろう。
ところがこれまでの同族経営と年功序列の慣例が肝心なところで払拭できず、能力も意欲もない社員が役付けポストに就き、その人が他の社員を評価する矛盾した構造になっている。評価する側の給料はこれまで同様無条件で保障されたまま、若手の仕事だけを厳しく評価すれば、若手はやる気を失ってしまう。
そもそも日本の年功序列制度は、若い世代が給料以上に働くことで年配者が働き以上の給与を受け取れるシステムだ。そのシステムに守られてきた世代が、成果主義の名の下に若い世代を評価するのには無理がある。公正で誰もが納得できる評価でなければ、「年配者は自分たちの既得権を守り、若者は二重、三重に奪われる」と怒りの声が巻き起こるのは当然だろう。
団塊世代が大量退職を迎えるなか、わが社も今後多くのベテラン社員が定年退職していく。ただでさえ人材不足が心配されるなかで、やる気のある若手が成果主義の矛盾のなかで辞めていくことが心配だ。
当初は期待していた成果主義だが、どうも他社の話を聞いても上手くいっているところは少ないようだ。社員は高い評価を得るために、目に見える成果がすぐに出る仕事ばかりやりたがる。評価を落としたくないため、新しいことに挑戦しなくなる。こんな矛盾が出ているようだ。
会社の仕事は、目に見える成果を出せる仕事だけではない。地味で裏方的な仕事もあり、それがきちんとなされなければ会社は廃れていく。成果主義だけでは、やはり限界があるのだ。
実は海外では、人材確保のために従来の日本の人事システムが評価されているとも聞く。年功序列制度も正しく運用すれば、会社への帰属意識を高めて仕事への意欲を引き出すことができる。そうなれば、勤続年数が長い人ほど能力が高まり、仕事の効率も上がるかもしれない。
（30代 工場労働者）
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見直しを迫られる成果主義
大手電機メーカーの富士通は、日本国内の先陣を切り１９９３年に成果主義を導入した。アメリカ・シリコンバレーのＩＴ系企業の給与体系をモデルにした。
他の企業も富士通に続けとばかりに、成果主義の導入を急いだ。現在では、上場企業の７割以上が何らかの形で成果主義を導入済みで、その流れは中小企業、公務員まで広がっている。
ところが、この成果主義のシンボルともいうべき富士通が最近になり成果主義の見直しを図っている。富士通は、社員が自ら立てた目標の達成度を評価する目標管理制度を採用してきた。しかし社内では評価を巡って不満と嫉妬が渦巻き、自殺者まで出た。
成果が上がるどころか２００４年には３年連続の赤字を回避するため、社員の給料カットを行っている。この時期、元人事部門社員だった城繁幸氏の著した『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』はベストセラーとなり、富士通成果主義の不条理な内情が知れ渡った。
こうした行き詰まりを打開するため、富士通は評価の対象を個人から各組織に移すなど、チームワークを重視する軌道修正を行っている。行き詰まっているのは富士通だけではない。
民間調査機関の労務行政研究所が２年前に実施した調査（東証一部上場企業97社）によると、成果主義を導入している企業のうち、自社の制度に「問題あり」と答えたのは、経営者側88％、労働者側94％に上った。
富士通と共に日本を代表する企業であるソニーでも、同様の問題が起きている。ソニー元上席常務天外伺朗（本名、土井利忠）氏は、本年の『文藝春秋』新年特別号に「成果主義導入の罰―ソニーの場合 」を発表。ソニーの成果主義的な経営を辛辣に批判し、怒りを込めて次のように語る。
「１９９５年ごろからソニーでは徐々に成果主義が導入され、ついにはコンサルタント会社が作った精密な評価法を使って、社員一人一人のパフォーマンスを給料に反映させるシステムをとった。しかし成果主義が導入されるにつれ、社員は次第にやる気を失っていった。…ソニーが活力を失ったのは成果主義のためだ」
天外氏はアメリカの心理学者チクセントミハイ氏が唱える「フロー理論」を引用して成果主義の限界を指摘している。フローの意味は「流れ」。スポーツで「流れに乗る」と表現されるように、技術者が集団でフローに入った状態が「燃える集団」だ。その際最も大切なのは、内発的な動機の共鳴なのである。
「業務の成果と金銭的報酬を直接リンクさせれば、社員はより多くの報酬を求め仕事に没頭するだろうというのが成果主義だ。しかし目の前にニンジンをぶら下げられたからといって、人は仕事をするものではない。チクセントミハイ氏らの研究によると、外発的動機が強くなれば内発的な動機が抑圧されることが分かっている」
その上で天外氏は、ソニー起業の理念である「自由闊達ニシテ愉快ナル」気風の復活を訴えている。
市場原理主義同様、アメリカ流をすべて良しとする時代の流れは、企業内部でも見直されているのだ。
（編集部）